管理完善理念先進的外企理解了銷售政策的真諦
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摘要：管理完善、理念先進的外企理解了銷售政策的真諦，但是眾多觀念尚有待更新、銷售管理尚有待于完善的國內企業，卻或多或少地走進了銷售政策的誤區。
誤區之一：堅持現款現貨政策。
現款現貨，資金風險度為零，是許多廠家孜孜追求的理想狀態，現實中的確有如娃哈哈、上海家化等大公司堅持現款政策，但其前提是產品非常暢銷。堅持現款政策，廠家不承擔資金風險，經銷商卻要承擔全部的資金風險。在現行買方市場中，這種政策較難實行，即便執行，經銷商也會為轉嫁風險，要么要求下屬二批及超市現款進貨或干脆不鋪貨，要么干脆域外整批竄貨、沖貨，最后的結果可能是終端網點數量大幅度萎縮，批發市場價格 一片混亂，影響了產品銷量的潛在增長。像娃哈哈這樣擁有AD鈣奶、純凈水、非常可樂等暢銷產品的大公司，在大城市的各類超市中，產品也常難覓蹤影，原因在于該公司類似于全額預付款的*付款體系無法激發客戶鋪貨的熱情。1995年該公司的原拳頭產品兒童營養液的銷量從1993、1994年的10億支，垂直落體到1億支，直接原因是該年度付款政策從部分賒銷轉向預付款體系，導致許多經銷商拒絕進貨，零售店無貨可賣，即渠道嚴重斷層的災難性后果。 有些公司給經銷商一些鋪底貨（類似于外企政策中的信用額度），但要求鋪進指定的重點賣場，日常結算現款現貨，若經銷合約中止，則鋪底貨款回收，這種做法既保證了重點鋪點，又最大限度控制了資金風險，值得借鑒。
誤區之二：堅持全額賒銷政策。
有些公司片面追求銷售額或過度要求鋪點數量，而屈從經銷商壓力，大量賒銷貨物，這是最糟糕的銷售政策。中國企業（尤其個體經銷層次）普遍信用不佳，國企則是三角債繚繞。許多廠家最擔心貨款回收問題，但實際操作中，又常常賒貨給客戶，還自我辯白“與其讓產品躺在倉庫里，不如賒銷給人家”，這樣的廠家已不單單是銷售政策的問題，更重要的是營銷政策、生產計劃等方面的問題。
誤區之三：銷量越大，返利比例越高。
為有效激勵大客戶，這似乎是國內企業慣有的銷售政策，但若仔細分析：這些客戶的銷售額來源，是此區域生活水平高，市場規模大？是公司的營銷支持力度大，市場占有率高？是該區域為流通市場，貨物大量走向外地？等等。對于多數消費品而言，經銷商的銷量大小并不與經銷商本身的努力和能力成正比，經銷量越大，返利比例越高，實際上是鼓勵客戶大量的越區銷售，到頭來，引發渠道混亂的罪魁禍首反而成為年終獎勵的大功臣，這是否公平合理？
許多外企不設年終獎勵固然過于僵化，我們國內企業是否也應有所改變？比如實行返利比例遞減政策（如銷100萬元返2點，銷300萬元返1.6點），或者干脆根據銷售目標的完成比例，分批獎勵，與銷售絕對值脫離關系。另外，獎勵不一定非要現金或貨物，可用汽車、家用
